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企友通企业联盟讯息，"自二十世纪九十年代以来，围绕市场，企业间的竞争日益激烈，尤其是世界经济区域集团化以及新贸易保护主义的盛行，更使企业在开拓新市场，巩固旧市场方面困难重重.一个企业要想在市场中占有一席之地，仅仅依靠自身的力量已远远不够，即使的单个跨国公司在现今世界经济区域化、一体化和化发展的格局下，也难以完全左右和垄断市场。按照行业和产业链，联盟可划分为两类:一类是同行业之间的联盟，或者为了降低风险，或者想在市场上形成垄断势力。另一类是上下游产业之间形成联盟，比如英特尔和电脑厂商之间的关系。 第二类的效益更明显一些，它一是可以减少企业间的交易成本，二是使市场供求关系更为稳定，地推动产品研发和营销。 折叠企业联盟 海尔模式:以构建化大航母为目标，由产品运作起步，发展到资本运作，是独立自主发展起来的化大并购、大联盟。它直接做OBM(原始制造商)，而非OEM(原始设备制造商)，自己到上打造出了一条价值链。 联想模式:以构建化大航母为目标，走并购主业的化之路。 TCL模式:以构建化大航母为目标，直接以带动(买卖)企业发展。其价值链尚未完全打造好。 中国电子兼并长城公司模式:主导下的大并购、大联盟，带有国有资产重组的性质。与此类似的有宝钢模式。 中海模式:并购世界500强中的第16名，力争跻身世界同行业，构建化大航母。 好孩子玩具与库克斯联盟:从OBM到OEM，实现两的对接。与此类似的有奥康模式，也是基于的联盟，属于联合的联盟。 事实上，国内联盟和联盟已经没有什么本质的区别了。企业联盟大多是化的公司，其原材料、能源和人力等资源的配置、企业价值链的升级换代，几乎都在范围进行，民族概念、母国概念基本上无足轻重了。如燕京啤酒的联盟虽然没有出国，但也是化的企业，因为与其联盟的华润等跨国公司的总部或分部就在中国，燕京啤酒也要考虑资源的化配置。

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